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| 本文由華商韜略原創(chuàng)

| 作者：華商韜略-華商名人堂張軍智

1998年，60多歲的招商銀行行長王世楨正在物色接班人，他找到馬蔚華說：“我這個銀行很小，你愿意來嗎？”

1.目睹銀行破產(chǎn)

30多歲時，馬蔚華就因工作出色，成為省委書記的秘書人選，但沒多久他就轉(zhuǎn)道了：于1988年調(diào)入中國人民銀行，到王世楨找到他時，他已是人民銀行海南省分行的“老”行長，并因此親歷了新中國第一次，也是至今為止唯一一次的商業(yè)銀行破產(chǎn)事件。

1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，為避免金融風(fēng)險，海南省政府將28家城市信用社并入海南發(fā)展銀行（下稱：海發(fā)行）。彼時的海南城市信用社普遍采取“高息攬儲”的方式吸引存款，有的年利率甚至可以達(dá)到25%，而在“高息攬儲”的外表之下，其實只是新錢還舊錢的游戲。

為了規(guī)范金融秩序，1998年初，央行開始壓低城市信用社的吸收存款率，海發(fā)行兼并的城信社儲戶出現(xiàn)恐慌，銀行業(yè)最擔(dān)心的“擠兌”發(fā)生了。

兩個多月，幾十億的存款被取空，海發(fā)行資金鏈斷裂，隨后又連鎖反應(yīng)到海南房地產(chǎn)項目上，很多地產(chǎn)項目就此爛尾。

1998年6月，央行下令關(guān)閉海發(fā)行，成立破產(chǎn)清算組，馬蔚華任組長，并因此學(xué)到很多經(jīng)驗，收獲了不少教訓(xùn)，繼而對操盤一家商業(yè)銀行產(chǎn)生了濃厚的興趣。

就在這時，即將退休的王世楨找上門來。

2.尋找新出路

1999年3月19日，馬蔚華正式赴任招行行長。迎接他的是一個壞消息：沈陽分行出現(xiàn)擠兌。

彼時，海發(fā)行的破產(chǎn)影響尚未消散，馬蔚華上任被謠傳成央行派來接管招行。面對危情，他一面通過媒體澄清真相，一面調(diào)配大量資金支援沈陽，并電令沈陽分行，敞開大門，24小時營業(yè)，儲戶取款隨時兌付。10多天后，擠兌危機得以化解。

作為曾經(jīng)商業(yè)銀行的監(jiān)管者，又經(jīng)歷了兩次擠兌風(fēng)波、親眼目睹了新中國第一例銀行破產(chǎn)案，馬蔚華很清楚，要避免金融風(fēng)險，銀行首先要“身體健康”。

到招行后，他首先抓的就是這事：從利潤中拿出5億，用作壞賬撥備。招行過去11年的歷史中，從未進(jìn)行過壞賬撥備。此舉，讓報表上的利潤瞬間變成了負(fù)增長，各級干部、員工的獎金隨之泡湯。

各種不滿情緒悄然而出，董事會也為此吵得一塌糊涂，但他頂住壓力，堅持為招行“強身健體”。

這種大幅提取壞賬準(zhǔn)備的行為，一直持續(xù)多年，直到后來招行上市。也正因此，招行成了第一家沒有國家注資剝離不良資產(chǎn)的H股上市銀行。

穩(wěn)住陣腳后，馬蔚華開始在市場上尋找機會。

市場中，工、農(nóng)、中、建、交5大國有銀行在資金實力、客戶規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量上具有霸主性的地位；而深發(fā)展銀行、廣發(fā)銀行、光大銀行、浦發(fā)等商業(yè)銀行也有自己獨到的地域和先天優(yōu)勢。

但這些銀行市場同質(zhì)化嚴(yán)重：都把自己勢力范圍的內(nèi)的大企業(yè)作為主要服務(wù)對象，以批發(fā)貸款為主要業(yè)務(wù)形式，通過“低吸高貸”的利息差，賺取收入。

“商業(yè)銀行長期以來所奉行的以大企業(yè)為主要服務(wù)對象、以批發(fā)貸款為主要資產(chǎn)形式、以存貸利差為主要盈利來源、以規(guī)模大小為主要評價標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營之路已越走越窄。要想發(fā)展，必須找到新路。”馬蔚華表示。

但路在何方？

3.做零售業(yè)務(wù)為主的銀行

馬蔚華決心將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到零售業(yè)務(wù)上，以中小企業(yè)、家庭、自然人為主要服務(wù)對象。

這樣的革新絕非易事，因為零售業(yè)務(wù)額度小，利潤率低，回報周期長，而需要投入的成本多，人力多……招行很多人想不通。

馬蔚華對他們說：“對公業(yè)務(wù)競爭激烈，搞業(yè)務(wù)講回扣，拉關(guān)系要喝酒，合同一年一簽，其實不穩(wěn)定。而零售業(yè)務(wù)，剛開始業(yè)務(wù)量很小，但‘不久’就會成幾何級增長，零售業(yè)務(wù)講積累，越往后越穩(wěn)定。”

他總結(jié)說，“銀行不做對公業(yè)務(wù)，今天沒有飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，明天沒有飯吃！”

馬蔚華的信心來自于一個榜樣——美國富國銀行（與工行曾4次交替全球銀行市值第一位置）。富國銀行就是通過社區(qū)、小微企業(yè)等零售業(yè)務(wù)，成了美國的最佳銀行之一，其盈利能力曾讓英特爾、可口可樂、通用電氣都難以企及。在他的心中，富國銀行就是招行學(xué)習(xí)的對象。

開展零售業(yè)務(wù)，馬蔚華先從品牌入手。

針對當(dāng)時國內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)意識淡薄的情況，招行打出了“招商銀行因您而變”的口號，并用向日葵作為自己的標(biāo)志，隱喻每時每刻“心向客戶”的經(jīng)營理念。

為了提升服務(wù)品質(zhì)，馬蔚華將MOT（Moment　Of　Truth關(guān)鍵時刻）理念引入招行。MOT源于北歐航空公司總裁卡爾森的一個理念——平均每位顧客接受其公司服務(wù)的過程中，會與5位服務(wù)人員接觸，平均每次接觸時間15秒，而這75秒就決定整個公司在顧客心中的印象。

而影響客戶第一印象的主要是三個因素：人員的外表、行為、溝通。這三方面所占的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%。這三個方面如果能夠讓客戶滿意，那么客戶就會更加忠誠，為公司不斷地創(chuàng)造利潤；相反，如果顧客不甚滿意，就可能會導(dǎo)致公司客戶的流失、口碑的下降。

馬蔚華從細(xì)節(jié)入手，開始打造招行品牌，率先在業(yè)內(nèi)開展了“人性化”的柜臺服務(wù)。

去招行營業(yè)廳，在門口會看到鮮花；進(jìn)門時，工作人員熱情地詢問；排隊時，號碼機統(tǒng)一排號；等待時，沙發(fā)區(qū)休息；無聊時，順便翻翻看沙發(fā)旁的報刊；辦理業(yè)務(wù)時，柜臺員工的舉手示意引導(dǎo)……“服務(wù)好”成了招行的“名片”。

抓服務(wù)的同時，馬蔚華在招行品牌的傳播上也不遺余力。他說：“品牌是一種標(biāo)志，一種信任，品牌的出現(xiàn)，降低了用戶選擇的難度，標(biāo)志著你的服務(wù)受到了社會的肯定。”為了宣傳招行品牌，他在全國四處演講布道。每到一個地方，他都有一些固定的公關(guān)活動：省市領(lǐng)導(dǎo)接見、大學(xué)演講、媒體座談……時刻讓招行處于輿論的前沿。

抓服務(wù)、建品牌，都是為了招行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做鋪墊，但要轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，產(chǎn)生實際的利潤，還需要輔之以更多的具體措施。

4.射出“三支箭”

第一支箭：做別人沒做過的網(wǎng)絡(luò)銀行

做零售業(yè)務(wù)，馬蔚華就得面對現(xiàn)實：與5大國有銀行相比，招行的網(wǎng)點數(shù)量太少，要想服務(wù)更多的零售客戶，就需要更多的網(wǎng)點，投入更多的人力、資金……

他的對策是：互聯(lián)網(wǎng)。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)雖然歷史短暫，但具備網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢的小銀行將有機會逆襲大銀行，而網(wǎng)絡(luò)銀行一旦崛起，銀行業(yè)必將重新洗牌。

1999年的中國，互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始興起，騰訊剛成立一年，百度公司還沒成立，馬蔚華卻已在網(wǎng)絡(luò)上“跑馬圈地”。1999年11月，招行成為國內(nèi)首家提供在線金融服務(wù)的商業(yè)銀行，網(wǎng)絡(luò)開始逐步彌補招行網(wǎng)點不足的問題。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的便利性，讓招行網(wǎng)上銀行成了中國新興中產(chǎn)階級與年輕人的新寵，招行客戶迅速增長，僅一年的時間，招行網(wǎng)上交易額就達(dá)到了8600億。

第二支箭：做“沒前途”的信用卡

1985年，中國銀行在珠海發(fā)行了國內(nèi)第一張信用卡——“中銀卡”。此后14年，近13億人口的中國，只有2500萬張信用卡，平均百人不足兩張卡。與之相比，美國人均持有信用卡近3張。

在銀行業(yè)人士看來，中國人幾千年來重儲蓄、慎消費，量入為出，沒有信用消費文化市場，而教育、培養(yǎng)市場又成本太高。

但馬蔚華不這么看，他認(rèn)定中國未來10-20年經(jīng)濟(jì)將蓬勃增長，人們的收入也將大幅提高，有收入做保障，人們就敢“信用消費”。另外他也在賭一點：國人的消費觀念將逐漸改變，年輕人也將有別于過去老一輩。別人看不上的信用卡市場，他恰恰覺得潛力無窮。

2002年，招行正式發(fā)行信用卡，首年發(fā)卡達(dá)60萬張，刷新VISA在亞太地區(qū)創(chuàng)造的記錄；2005年，招行成為國內(nèi)發(fā)行量最大的雙幣信用卡發(fā)行銀行；2006年，招行占據(jù)全國超過30%的信用卡市場份額；2012年，招行信用卡累計發(fā)行量突破3600萬張。招行的信用卡發(fā)展史，成了全球銀行界的奇跡，甚至成了哈佛商學(xué)院的案例。

馬蔚華準(zhǔn)備用8年時間實現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)盈利，但結(jié)果4年就實現(xiàn)。通過信用卡帶來的利息、手續(xù)費，招行賺得盤滿缽滿。其他銀行開始如夢初醒，加大力度進(jìn)入信用卡市場，而招行已遙遙領(lǐng)先。

他說：“我們開始搞信用卡的時候，很多人勸我，包括國際上大的咨詢公司說千萬不要搞信用卡，中國人不會借錢買東西，我幸虧沒有聽他們的。”

第三支箭：做國內(nèi)第一家整合性貴賓理財服務(wù)

2001年中國加入WTO后，馬蔚華預(yù)感到，一向重視零售業(yè)務(wù)的外資銀行進(jìn)入中國，將會與招行形成激烈競爭，特別是在利潤豐厚的高端零售業(yè)務(wù)市場。

為了應(yīng)對競爭，2002年，招行推出了“金葵花”理財，這是中國銀行業(yè)最早推出的整合性貴賓理財服務(wù)，其核心在于通過全方位的綜合服務(wù)體系，確�？蛻糌敻坏谋Ｖ蹬c增值。

“金葵花”的整合理財服務(wù)一推出，招行的高端個人客戶半年就增長了50%，僅這些高端客戶的儲蓄金額就占到了招行整個業(yè)務(wù)量的30%。“金葵花”的成功，讓各家商業(yè)銀行紛紛效仿，招行再次領(lǐng)先業(yè)內(nèi)。

5.非凡成績

三支領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的箭射出之后，招行在零售業(yè)務(wù)上，不斷挖到“金礦”，其各方面成績也不斷攀升。2004年底，招行的資產(chǎn)總額翻了兩倍，稅前利潤翻了7倍，不良貸款率從3.15%持續(xù)下降至1.14%，準(zhǔn)備金覆蓋率由97.39%持續(xù)上升至223.29%。招行成了彼時國內(nèi)盈利能力最強、經(jīng)營風(fēng)險最低、資本回報率最高的銀行。

2006年，招行赴香港上市，受到投資者狂熱追捧，認(rèn)購數(shù)達(dá)到公開招股額的266倍，因購買股票人數(shù)過多，香港甚至出動了警察維持秩序。全球的基金經(jīng)理們，都在議論招行的上市。

2007年，招行成為新中國建立后第一家獲準(zhǔn)進(jìn)入美國市場的中資銀行（中行和交行1949年前在美國設(shè)置了分行）。在全球的金融中心紐約，面對美國嚴(yán)苛的監(jiān)管制度，招行能放下一個棋子，實屬不易。此前，中資銀行為跨越這一門檻，已經(jīng)努力了16年。有評論稱：招行的一小步，是中國銀行業(yè)的一大步。

因為出色的業(yè)績以及創(chuàng)新式的發(fā)展，馬蔚華被英國《銀行家》雜志評選為“年度之星”，成為中國唯一一位獲此殊榮的銀行家，還贏得了“一人引領(lǐng)金融、IT兩個領(lǐng)域”的美譽。

曾經(jīng)偏居?xùn)|南一隅的地方小銀行，成了中國股份制商業(yè)銀行的領(lǐng)頭羊和其他商業(yè)銀行追趕、模仿的對象。

6.意外離職

1999年，馬蔚華接手招行時，招行還只是一家資產(chǎn)總額千億的地方小銀行，到2012年，招商資產(chǎn)總額已突破3.4萬億，成為全國第六大商業(yè)銀行，全球500強企業(yè)，招行發(fā)展速度之快，令人驚嘆。

在2012年的股東大會上，招行董事會特別表揚了馬蔚華對招行的貢獻(xiàn)，并強調(diào)“馬行長非常有經(jīng)驗，對招商銀行又熟悉，對中國經(jīng)濟(jì)的把握也有獨特之處，在這一點上他的作用還將得到繼續(xù)發(fā)揮。（如果）精力很好，馬行長可以繼續(xù)做。”

但2013年5月8日，招行對外宣布，因年齡問題，65歲的馬蔚華不再擔(dān)任招行主要領(lǐng)導(dǎo)。消息一出，輿論一片嘩然。有報道分析稱：種種跡象顯示，年齡問題只是說辭，因為招行并非國企，馬蔚華也只是一個職業(yè)經(jīng)理人，不應(yīng)受到年齡的限制。而彼時，馬蔚華也正領(lǐng)導(dǎo)招行進(jìn)行二次轉(zhuǎn)型，有媒體用“藍(lán)圖未竟”形容他的突然離職。

他離職的原因眾說紛紜，莫衷一是。有觀點認(rèn)為是“人的因素”——馬蔚華與前董事長秦曉合作近10年，業(yè)內(nèi)號稱“黃金搭檔”，但2010年后，秦曉退休，他失去了最重要的支持者；有觀點認(rèn)為馬蔚華準(zhǔn)備大干一場的“二次轉(zhuǎn)型”，效果并未達(dá)到預(yù)期，難令董事會滿意；還有觀點認(rèn)為是競爭對手的步步緊逼，已經(jīng)讓招行喪失了先發(fā)優(yōu)勢，招行的“明星光環(huán)”開始黯淡……

2013年5月31日，在招行交接工作的最后一天，馬蔚華給全體員工發(fā)了一封郵件，其中寫到：“14年的相濡以沫，讓我和你們結(jié)下了深厚的情誼。從感情來說，我舍不得離開大家、離開招行。但從事業(yè)發(fā)展來說，我到了告別大家、惜別招行的時候了。任何事業(yè)，要想基業(yè)長青，都需要新陳代謝，都需要后浪推前浪……一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要薪火相傳，一代代地接續(xù)。所以，對于此次新老交替，我早有思想準(zhǔn)備，而且是內(nèi)心所愿。”

2013年馬蔚華離開時，他留下的是一個資產(chǎn)總額超過3.5萬億，自營存款、自營貸款、營業(yè)凈收入增長20多倍、凈利潤增長近30倍，年復(fù)合增長率超過27%的股份制銀行“一哥”。

7.如何做到先人一步？

執(zhí)掌招行的14年中，馬蔚華總能把握住時代發(fā)展的脈搏，先人一步，不僅帶領(lǐng)招行實現(xiàn)一次次“升級”，還間接帶動了整個中國銀行業(yè)的進(jìn)步。期間，他展現(xiàn)了諸多過人的特質(zhì)，其中最為外界所熟知和稱道的秘訣有兩點：

① 與一流的人做朋友，方能開闊眼界，把握時代發(fā)展動態(tài)。

馬蔚華的朋友個個聲名顯赫，例如花旗銀行傳奇CEO桑迪•威爾、摩根大通的兩任CEO——哈利森和戴蒙、美國前財長蓋特納、AIG前董事長兼CEO格林博格、巴菲特、比爾蓋茨、基辛格……他每次去美國，都會盡量抽空去見這些朋友。

“銀行家不能只知道銀行”是馬蔚華的觀點。

作為一個前政府官員和明星銀行的領(lǐng)導(dǎo)人，馬蔚華的學(xué)識和觀點也讓他的朋友們很是欣賞和佩服。美國前財長蓋特納稱馬蔚華是“和巴菲特一樣重要”的銀行家；李嘉誠曾經(jīng)在與馬蔚華聊天后，冒著小雨堅持送馬蔚華上車；摩根大通銀行的董事長哈爾森第一次見馬蔚華，本來公務(wù)性的會談，變成了私人長談，隨后倆人成了好朋友。

馬蔚華交朋友的經(jīng)驗是“你要人家接受你，你就要對得上話才行。”